Vom Produkt zum Service

Die Fritteuse in der Großküche meldet sich, wenn das Fett gewechselt werden muss. Der Druckluftkompressor in der Werkstatt ist nicht gekauft, sondern stellt gegen eine nutzungsabhängige Gebühr die benötigte Druckluft zur Verfügung. Die Abrechnung erfolgt anhand der automatisch ermittelten Verbrauchsdaten. Der Harvester im Wald meldet dem Hersteller alle Daten zum aktuellen Verschleiß, um die komplizierte und aufwendige Wartung planbar zu machen. Zukunftsmusik? Nein, solche Szenarien sind bereits Realität. Denn die Hersteller von Maschinen und Anlagen stehen durch die digitale Transformation vor einem gravierenden Wandel, bei dem Materna sie begleiten kann.

Die fertigende Industrie muss schon immer mit volatilen Geschäftsverläufen leben. Starke Schwankungen der Nachfrage und der Margen machen den meisten Unternehmen zu schaffen. Mit der Digitalisierung eröffnen sich jedoch neue Umsatzmöglichkeiten, die deutlich stabiler und gewinnträchtiger sein können: Services, die die Produkte ergänzen. Vor allem das Internet of Things (IoT) erlaubt vielfältige Dienstleistungen, mit denen sich ein Hersteller am Markt differenzieren kann und die zu langfristigen Geschäftsbeziehungen führen. Sensoren an den Produkten etwa ermöglichen neue Abrechnungsmodelle, mit denen nicht mehr das Produkt im Mittelpunkt steht, sondern der Nutzen für den Anwender. Predictive Maintenance kann die Ausfallzeiten von Maschinen minimieren und gleichzeitig die Kosten für Technikereinsätze senken. Den möglichen Dienstleistungen sind kaum Grenzen gesetzt. Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) legt folgerichtig in einem Papier aus dem Jahr 2017 den Unternehmen eine stärkere Fokussierung auf Services nahe: „Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau sind […] zunehmend als Problemlöser und nicht mehr ausschließlich als reine Produzenten gefragt. Entsprechende Bedeutung wird den Dienstleistungen rund um die produzierten Investitionsgüter beigemessen.“

Profitable Services

Produktorientierte Unternehmen profitieren in mehreren Bereichen von einer stärkeren Hinwendung zu Dienstleistungen:

• Services erlauben vergleichsweise regelmäßige Umsätze und können so Schwankungen auf der Produktseite ausgleichen. Die operativen Margen bei Services sind zudem in der Regel deutlich höher als im reinen Produktvertrieb.
• Über die angebotenen Dienstleistungen kann sich ein Unternehmen deutlich von den Mitbewerbern differenzieren. Die Hersteller kennen ihre Produkte am besten und können so eigenständige, exklusive Services entwickeln, die den Kunden signifikante Mehrwerte liefern.

Stand heute allerdings machen die Services, die nach dem Verkauf eines Produkts ergänzend angeboten werden, in vielen Unternehmen und Branchen gerade einmal 20 Prozent des Umsatzes aus. Vorreiter hingegen realisieren laut dem VDMA einen um bis 70 Prozent höheren Anteil des Service-Umsatzes am Gesamtumsatz bei deutlich besserer Profitabilität.

„Wir sehen bereits zahlreiche neue Services, die durch die Digitalisierung getrieben sind“, so Claudia Jandeleit, Senior Vice President, Business Innovation Sales bei Materna. „Aber jeder Service muss gemanagt und vom Anfang bis zum Ende betrachtet werden. Eine Hürde dabei ist für viele Unternehmen, dass servicebasierende Geschäftsmodelle eine erhebliche Ausweitung der bisherigen After-Sales-Dienstleistungen darstellen. Zudem kann die Zahl der angebotenen Dienstleistungen durch die Möglichkeiten des IoT rapide ansteigen.“ Beim Management der Services sollten der Kunde und dessen Customer Journey im Mittelpunkt stehen. Denn der Vertrieb einer Dienstleistung verläuft deutlich anders, als das zum Beispiel bei Maschinen der Fall ist.

Customer Service Management

Im traditionellen Geschäft mit Produkten durchläuft der Kunde üblicherweise mehrere Phasen, um von der ersten Aufmerksamkeit für ein Angebot zum Kauf zu gelangen. Mit dem Kauf endet die Customer Journey erst einmal. Bei Dienstleistungen hingegen ist der Kauf nicht der Abschluss dieser Reise, ihm folgt die Phase der permanenten Geschäftsbeziehung als fortlaufender Prozess. Dieser Teil muss vom Unternehmen im Rahmen eines Customer Service Managements (CSM) begleitet und gesteuert werden. Denn Services erfordern eine gute, vertrauensvolle Kundenbeziehung, um nachhaltige Erfolge hervorzubringen.

CSM ist auf der einen Seite ein Ansatz, um die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden möglichst genau zu verstehen. Dazu werden Daten gesammelt, ausgewertet und für den Kundenservice oder die Entwicklung bereitgestellt. Das CSM kann in dieser Funktion als strategischer Rahmen zum CRM (Customer Relationship Management) betrachtet werden. Darüber hinaus umfasst das CSM auch Methoden der Kundenkommunikation und der Steuerung der Customer Journey. Dabei hat das CSM organisatorische, prozessuale und technologische Aspekte. Wobei die Technologie laut dem Marktforschungsunternehmen Gartner eine integrale Rolle bei den Abläufen und der zukünftigen Strategie von Service-Organisationen spielt.

Schnell zufriedene Kunden

Eine wichtige Position nimmt hier die Unterstützung des Kunden bei Fragen oder Problemen ein. Mit zunehmender Serviceanzahl steigen auch die Anfragen von Kunden und Interessenten. Diese müssen schnell, zuverlässig und mit vertretbaren Aufwänden bearbeitet werden. Dazu sind entsprechend implementierte Prozesse notwendig, die Kundenkontakte aus allen Kanälen erfassen, zusammenführen und eine angemessene Bearbeitungszeit gewährleisten können. Durch Automatisierung lassen sich diese Abläufe gut unterstützen. So zum Beispiel die oft genutzten Fragebäume im Service: „Fragebäume eignen sich sehr gut für den Einsatz von Chatbots“, erläutert Philipp Kleinmanns, Vice President Business Innovation bei Materna. „Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten in diesem Bereich zeigt allerdings, dass viele Fragebäume nicht optimal strukturiert sind und dass viel Wissen nur in den Köpfen der Mitarbeiter steckt. Beides kostet Zeit, bindet Ressourcen und erschwert die Automatisierung.“ Hier kann künstliche Intelligenz helfen, die Anfragen und Probleme der Kunden zu analysieren und auf dieser Basis Fragebäume fortlaufend zu optimieren.

Automatisierungsansätze wie Chatbots können einen signifikanten Teil der Routineanfragen so beantworten, dass die Kunden schnell und bequem zum gewünschten Ergebnis kommen. So haben die Mitarbeiter im Kundenservice mehr Zeit für die komplexen Themen. Ähnliche Unterstützung bietet RPA (Robotic Process Automation), mit der sich viele Abläufe wie die Datenübertragung zwischen zwei getrennten Systemen automatisieren lassen. „Die Einführung einzelner Technologien macht aber noch kein Customer Service Management“, gibt Kleinmanns zu bedenken. „Es geht um das Zusammenspiel von Prozessen, das richtige Mind-Set und Technologien, die dieses unterstützen.“

Abbildung mit Salesforce

Hier setzt Materna auf zwei Arten an: Zum einen verfügt Materna über jahrelange Erfahrung bei der Gestaltung von effizienten und effektiven Serviceprozessen in den unterschiedlichsten Branchen. Zum anderen kann Materna auf umfangreiche Expertise bei der technologischen Abbildung dieser Prozesse End to End zurückgreifen. Für das CSM ist bei Materna Salesforce die erste Wahl. „Zunächst ist Salesforce für Marketing und Vertrieb heute das bestimmende System am Markt“, erläutert Kleinmanns. „Außerdem kann Salesforce als zentrale Plattform alle Serviceprozesse im Unternehmen unterstützen, auch wenn diese eine erhebliche Komplexität an den Tag legen.“ Üblicherweise beginnt die Tätigkeit von Materna damit, die bestehenden Serviceabläufe zu durchleuchten und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Dazu zählt auch die technologische Abbildung über die komplette Prozesskette hinweg. „Materna betrachtet dabei das vollständige Service-Management, nicht nur den IT-Prozess“, betont Jandeleit. „Vieles im Customer Service Management hat nichts mit Technologie zu tun, sondern mit Menschen und Wissen.“

Dass viele Unternehmen aus der fertigenden Industrie bei dem nun anstehenden Wandel Unterstützung benötigen, liegt nahe. Denn Märkte und Kunden erzeugen einen erheblichen Handlungsdruck, während gleichzeitig das Wissen in den Unternehmen über Anforderungen und Möglichkeiten des modernen Service-Managements nur gering ausgeprägt ist. „Auf der einen Seite stehen Marketing und Vertrieb, die die Notwendigkeit eines umfassenden Service-Angebots erkennen und vorantreiben. Auf der anderen Seite stehen Ingenieure und die IT-Organisation, die dieses zeitnah umsetzen müssen. Materna nimmt hierbei nicht zuletzt eine Vermittlerrolle ein, da wir beide Seiten – und beide Welten – sehr gut kennen“, so Kleinmanns. Denn letztlich geht es darum, den Wandel zu gestalten und die tradierte Unternehmenskultur eines fertigenden Industrieunternehmens mit den Anforderungen einer serviceorientierten Organisation zu vereinen. Maternas Erfahrung kann dabei wertvolle Hilfestellung geben.