Der Dirigent des Projektorchesters

Dominik Beuer, Projektleiter im Umfeld BMC-Technologien bei Materna.

Seit 2005 arbeitet Dominik Beuer bei Materna. 2009 wurde er Teamleiter und 2016 Standortleiter am Materna-Standort Erlangen. Bereits von Anfang an ist er als Projektleiter im Umfeld von BMC-Technologien unterwegs. Gleich zu Beginn übernahm er die Projektleitung verschiedener Teilprojekte bei T-Systems und später der Bundesagentur für Arbeit, 2012 dann sein erstes Großprojekt als Gesamtprojektleiter.

Seit Jahresbeginn leitet er ein konzernweites IT-Service-Management-Projekt bei der Daimler AG, bei dem er zwischen 15 bis 20 Mitarbeiter an verschiedenen Standorten in Deutschland und in der Slowakei koordinieren muss. Sein Arbeitsalltag hat sich seitdem komplett verändert: Während er in seinem vorherigen Projekt morgens zum Kunden fuhr, dort sein Team traf und über die nächsten Schritte sprach, arbeitet er nun von zu Hause aus und managt die Kommunikation per Telefon und E-Mail.

Stolpersteine vermeiden

Darin sieht er auch den größten Knackpunkt seiner neuen Tätigkeit: in der Kommunikation. Der Projektleiter muss ein europaweit verteiltes Team und verschiedene Entwicklungsumgebungen zusammenbringen. „Mail-Ping-Pong möchte ich gerne umgehen“, berichtet er. „Mir ist es wichtig, am Anfang mit jedem Teilprojektleiter persönlich zu sprechen.“

Eine besondere Herausforderung sind auch die eng gesteckten Rahmenbedingungen beim Kunden. So ist es seit einiger Zeit nicht mehr Usus, dass Dienstleister vor Ort arbeiten. Zudem gibt es nur wenige Mitarbeiter, die zur Kommunikation mit Dienstleistern berechtigt sind. „Die Bedingungen bieten wenig Spielraum und Agilität ist schlecht möglich“, sagt Dominik Beuer. „Trotzdem werde ich einen Weg finden.“

Jeder Kunde verfügt über eine eigene Unternehmenskultur und legt seine eigenen Bedingungen fest. Diese sollte ein Projektleiter unbedingt kennen und beachten. Bei der Bewältigung dieser Herausforderungen hilft Beuer seine Erfahrung aus vorherigen Projekten. „Ich lerne jeden Tag viel Neues“, erzählt er. „In einem Projekt im Behördenumfeld habe ich gute Erfahrungen mit DevOps gemacht. Nun überlege ich mir, wie ich das in diesem Projekt umsetzen kann.“

Das Projektteam koordinieren

Dominik Beuer steht bei dem Daimler-Großprojekt als Projektleiter noch ganz am Anfang. Er rät dazu, sich als neuer Projektleiter zunächst zurückzuhalten und die Zahnrädchen, die im Projektablauf ineinandergreifen, nicht sofort zu verändern: „An erster Stelle steht das Ziel, die beteiligten Personen kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Erst danach geht es um die nüchternen Fakten.“

Erste Kontakte zu seinem neuen Arbeitsumfeld knüpfte der Projektleiter bei einem Referenzbesuch und bei Fachveranstaltungen. So konnten sich beide Seiten bereits kennenlernen. „Auch die Herausforderungen waren mir damals schon bewusst. Deshalb konnte ich mich gut auf die neue Aufgabe einstellen.“

Etwa einen Monat vor seinem offiziellen ersten Arbeitstag in dem neuen Projekt nahm er an wichtigen Meetings und Telefonkonferenzen teil, um die aktuellen Geschehnisse mitzubekommen. Ab dem gleichen Zeitpunkt erfolgte nach und nach die Übergabe des ehemaligen Projektleiters. In der Vorbereitung auf die neue Position wurde besprochen, welche festen Termine und Aufgaben in nächster Zeit anstehen. Daraus erstellte Beuer sich einen Plan seiner Tätigkeiten.

In den ersten Wochen arbeitete er sich in die Planungstools ein und übernahm bereits die Abstimmung mit dem Kunden und den Teilprojektleitern. Dafür hat sich Dominik Beuer seinen persönlichen Werkzeugkasten aus Projektmanagement-Methoden zusammengestellt und die Tools auf dieses Projekt angewendet. Diesen ersten Überblick benötigte er für die weitere Planung. Zur weiteren Planung gehört es auch, den Projektpartner immer wieder mit einzubeziehen. „Eine gute und frühzeitige Kommunikation ist wichtig, damit sich der Kunde nicht überrumpelt fühlt“, erklärt Beuer. „Oft ist es hilfreich, Personen auf Kundenseite, die kein direkter Teil des Projektteams sind, aber großen Einfluss besitzen, über einen Beirat zu bündeln.“ Das sind beispielsweise Mitarbeiter aus den Bereichen Datenschutz, IT-Sicherheit oder der Beauftragte für Barrierefreiheit.

Auch in den eigenen Reihen gilt es, Regeln für die Zusammenarbeit im Team festzulegen. In Großprojekten ist es kaum noch möglich, mit jedem Projektbeteiligten regelmäßig zu sprechen. Daher ist das gegenseitige Vertrauensverhältnis von großer Bedeutung. „Ab einer gewissen Projektgröße muss man Verantwortung abgeben. In einem großen Team ist es sogar einfacher, da darin verschiedene Menschentypen zusammenkommen und sich ergänzen“, erklärt Beuer. „Ohne Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter geht das nicht. Eine offene Fehlerkultur – auch gegenüber dem Projektleiter – ist wichtig, um Hürden aufzudecken und produktiv an einer Verbesserung arbeiten zu können. Ich muss immer wieder klarstellen, dass ich nach Lösungen suche, nicht nach Schuldigen.“

In den kommenden Wochen plant er, zahlreiche persönliche Gespräche mit seinen Teammitgliedern zu führen und hofft, dabei Verbesserungspotenzial zu entdecken. „Grundsätzlich habe ich mir vorgenommen, Bausteine aus dem agilen Umfeld einzuführen und die Kommunikation im Team zu verbessern“, erzählt er. „Ich möchte aber zunächst bewährte Vorgehensweisen respektieren, denn dafür gibt es oft gute Gründe.“

Den Takt vorgeben

Erste Erfahrungen im BMC-Umfeld machte Dominik Beuer bereits als Student. Zu der Zeit betreute er ein von Materna entwickeltes Remedy Ticket-System bei Siemens. Mit agilen Methoden, wie zum Beispiel Scrum, beschäftigte er sich während eines Kundenprojektes und erwarb Zertifikate als Scrum Master und Product Owner. Der Sprung zum professionellen Projektleiter erfolgte aus einer Projektmanagement-Initiative am Standort Erlangen. Dort entstand ein Weiterbildungskonzept für Projektleiter, an dem Dominik Beuer teilnahm. „In den Fortbildungen der Gesellschaft für Projektmanagement habe ich unglaublich viel gelernt“, resümiert Beuer. Neben dem praktischen Handwerkszeug standen auch Soft Skill Trainings, beispielsweise zum Thema Konfliktgespräche, auf dem Programm. Zum erfolgreichen Abschluss gehörte ein Level D-Zertifikat, für das regelmäßig Nachweise erbracht werden müssen.

Der erfahrene Projektleiter empfiehlt, einen großen Werkzeugkasten an Projektmanagement-Methoden mitzubringen und einzelne Werkzeuge gezielt einzusetzen. Darüber hinaus sollte man sich mit agilen Methoden (z. B. Daily) und in der Mitarbeiterführung auskennen. „Es ist hilfreich, alle Spielarten zu kennen“, meint Beuer, „aber ich muss immer individuell entscheiden, wann ich eine Sache den Mitarbeitern überlassen kann, wann ich coachen muss oder wann ich es zur Chefsache erkläre.“

Das Gefühl dafür, wann es Zeit für eine enge Führung ist oder wann es darum geht, sich zurückzunehmen, entwickelt sich mit der Erfahrung. Beuer verfolgt dabei ein simples Prinzip: von Vorbildern lernen!

Vorbilder können zum Beispiel Kollegen sein. Hier geht es allerdings nicht darum, blind zu imitieren, sondern sich die Stärken bewusst zu machen und durch die eigenen zu ergänzen. „Sowohl klassisches als auch agiles Projektmanagement lässt sich in der Regel nicht 1:1 anwenden, deshalb ist es wichtig, seine Rolle zu finden und sich auf Kompromisse einzulassen“, berichtet Beuer. „Ich möchte für mein Team der Fels in der Brandung sein, der auch bei Schwierigkeiten nicht kopflos agiert, sondern die Ruhe bewahrt und einen Plan aufstellt, wie die Krise zu bewältigen ist.“

Seine Vorerfahrungen als Teamleiter und stellvertretender Projektleiter waren an dieser Stelle hilfreich, weil er dadurch die verschiedenen Facetten der Mitarbeiterführung schon erlebt hat. „Gerade bei Schwierigkeiten ist es wichtig, im Gespräch zu bleiben und die Sorgen der Mitarbeiter überhaupt wahrzunehmen.“

Bei allem, was der erfahrene Projektleiter während seiner Tätigkeit erlebt hat, gab es auch Situationen, aus denen er gelernt hat. In einer Notsituation nahm der Projektleiter einen Mitarbeiter ins Team auf, der nicht in das Teamgefüge passte. Dadurch kam es zu viel Unmut unter den Kollegen und Verzögerungen im Projekt. Diese Information gaben die Kollegen dem Projektleiter jedoch nur zaghaft weiter. „Aus heutiger Sicht war es ein Fehler, den Anstoß zum Austausch der Person von den Kollegen zu erwarten. Diese Entscheidung liegt beim Projektleiter und nicht bei den Mitarbeitern.“

Den Überblick behalten

„Ich fühle mich in einer guten Position, um etwas zu verbessern, und freue mich auf die zukünftigen Aufgaben und die Zusammenarbeit mit meinem Team“, erläutert Beuer. Für einen ersten Schritt in Richtung einer engeren Zusammenarbeit mit den ausländischen Teammitgliedern besucht er demnächst die Geschäftsstelle in der Slowakei.

Persönliche Gespräche vor Ort nimmt sich Dominik Beuer für die Zukunft öfter vor, wenn beispielsweise bestimmte Meilensteine im Projekt erreicht sind. Seit 15 Jahren betreut Materna das IT-Service-Management bei Daimler. Das Ziel des neuen Projektleiters ist es, auch zukünftig dafür in diesem Großprojekt zuständig zu sein.